Чтобы бухгалтерия работала как часы

Быть главным бухгалтером в современной организации – особый труд. Причем речь идет вовсе не о бытовавшем в прежние времена неком флере исключительности, когда о бухгалтерах в народе говорили не иначе как об «отдельной касте», впрочем, с некоторой долей неодобрения. Сегодня особое место главбуха определяется его высоким статусом на предприятии, что, в свою очередь, есть следствие большой степени доверия со стороны руководителя. Ведь зачастую не желая вникать в учетные «дебри», директор просто отдает на откуп все налоговые и часть финансовых вопросов человеку, компетентности которого доверяет, – своему главбуху.

А высокий статус, как известно, имеет тенденцию обрастать большим количеством негласных льгот: добавить штатную единицу в бухгалтерию – можно; жидкокристаллические мониторы счетным труженикам – пожалуйста; приоритет главбуха в пользовании автомобилем – без разговоров. Все это часто становится причиной недовольства сотрудников других ключевых служб на предприятии. Стало повсеместным скрытое или явное противоборство отдела продаж и бухгалтерии («Производство стоит, а они платежки печатают!..»). А между тем главный бухгалтер в такой ситуации чувствует еще больший груз ответственности.

Система контроля

Для руководителя бухгалтерии важно не столько, что называется, «наладить процесс» в своем подразделении, сколько быть уверенным в достоверности учетных данных – результатах труда своих подчиненных. Ведь на их основе будет сформирована бухгалтерская и налоговая отчетность, под которой главбух поставит свою подпись. Отсутствие же нареканий и санкций со стороны контролеров – и есть требуемый результат работы бухгалтерии. Поэтому первая задача главного бухгалтера – обеспечить отсутствие ошибок в бухгалтерском учете фирмы. Некоторые стараются контролировать все и вся. Однако создать действенную систему контроля именно в бухгалтерии не так-то просто.

Дело в том, что выборочный метод проверки бухгалтерских операций полной гарантии не дает: даже одна-единственная ошибка, не попавшая в выборку, может критически повлиять на сводные данные бухгалтерского и налогового учетов. Проверить же каждую операцию сплошным методом – все равно что сделать работу заново. Этого главные бухгалтеры позволить себе не могут. Поэтому некоторые пытаются искать погрешности сопоставлением оборотов счетов разных уровней и итоговых данных аналитического учета. Однако и этот способ полной гарантии обнаружения ошибки не дает.

Кое в чем помогают бухгалтерские программы: позволяют установить запрет на запись некорректных проводок, например. Однако в большинстве случаев набор программных средств контроля этим и ограничивается.

Некоторые главбухи считают, что им просто следует полагаться на компетентность своих подчиненных. Кадровый вопрос, стало быть, становится ключевым в решении проблемы эффективности работы бухгалтерии.

Волевое решение

Многие главные бухгалтеры идут по пути наименьшего сопротивления: раз шеф дает добро, почему бы не взять в бухгалтерию еще одного человечка – вдруг окажется толковым. Некоторые же главбухи практикуют и более радикальный подход: регулярно меняют сотрудников на каком-то определенном участке. Считают, что новый человек с «незамыленным» взглядом вдруг сделает что-то такое, что навсегда разрешит сложный вопрос. Чаще всего такая доля выпадает сотрудникам, приходящим на позицию зама главного бухгалтера.

Тем не менее методом кадрового перебора, так же как и ужесточением наказания за ошибку, проблема эффективности бухгалтерии не только не решается, но и усугубляется. Лояльность, иными словами, преданность сотрудников предприятию, за которую так усердно борются современные управленцы, неуклонно идет на убыль. Системы штрафов, которые многие фирмы активно начинали вводить некоторое время назад, по оценкам специалистов, себя не оправдали. Сотрудники не уходят сразу, однако они внутренне готовы в любой день «собрать коробки» и работают значительно менее продуктивно. А результаты непременно дают о себе знать.

Таким образом, всякий «жесткий» главбух попадает в порочный круг: при имеющейся свободе действий и наличии специалистов на рынке труда создать эффективно работающую бухгалтерию проблематично. А между тем существуют достаточно эффективные подходы к решению кадровых вопросов, которые применимы в том числе и в бухгалтерии. Прежде всего надо понять, какие люди должны работать в бухгалтерии.

Работник работнику рознь

Специалисты по управлению рекомендуют «группировать» сотрудников в зависимости от того, насколько они хотят и могут работать.

В первую группу попадают те, кто не может и не хочет трудиться, «механические» работники. Причем слово это само по себе не содержит ничего уничижительного. Большинство представителей этой группы в жизни – довольно милые люди. Однако добиться от них выполнения работы можно единственным способом – через постоянное наблюдение и контроль. Определенная часть работников такого типа должна присутствовать в каждой организации. Специалисты называют цифру 10–15%; в производственных фирмах сотрудников этой группы может быть больше половины. Однако для подразделения сугубо умственного труда, коим является бухгалтерия, эти цифры не годятся. Об этом чуть позже.

Другая группа работников – те, кто хочет, но не может, «новички». Сюда попадают все приходящие на фирму специалисты в первые месяцы своей работы. Однако основное наполнение этой группы работников – молодежь без большого опыта, но с огромным желанием трудиться.

Следующая группа – те, кто может, но по каким-то причинам не хочет, «инертные» работники. Это состоявшиеся профессионалы с серьезным опытом, скучающие на своем рабочем месте. Специалисты по управлению считают эту группу самой важной. С этим типом сотрудников нужно работать, создавая для них грамотную мотивационную политику.

И последнюю группу составляют те, кто хочет и может работать, так называемые партнеры. Причем партнерами их называют, прежде всего, по духу и по отношению к работе и к компании, по внутренней готовности брать на себя ответственность. С другой стороны, специалисты по управлению считают эту группу также и самой опасной, утверждая, что организация с избыточным числом «партнеров» стоит на грани развала. Ведь «партнер» всегда легко может покинуть фирму, унося накопленные опыт и знания к вашему конкуренту.

Идеальная бухгалтерия

Чтобы применить данную схему к людям в нарукавниках, рассмотрим, для примера, бухгалтерию торговой фирмы, состоящую из трех возглавляемых главбухом работников: зама главного бухгалтера, бухгалтера «на отгрузке» и бухгалтера-кассира.

В обязанности заместителя главного бухгалтера входит оформление книги покупок, начисление зарплаты, ведение основных средств. Бухгалтер-кассир отвечает за проведение банковских операций, ведение кассовой книги и авансовых отчетов. Бухгалтер на «отгрузке» оформляет счета-фактуры покупателям, проводит сверки с контрагентами.

Применительно к бухгалтерии разумным было бы такое соответствие типов сотрудников должностям. Зам главного бухгалтера – партнер, поскольку это правая рука и профессиональный советник главбуха. Часто, однако, на это место попадают новички. Главбухи берут толковых выпускниц хороших вузов, что называется, с перспективой. В этом случае руководителю бухгалтерии придется целенаправленно «растить» своего помощника, уделять ему больше внимания.

Для остальных же работников в принципе допустимо попадание в любую из двух групп – новички либо инертные. Тогда задачи главбуха вкратце будут таковы: новичков – научить, а инертных – побудить.

Но жизненные реалии таковы, что на рядовых бухгалтерских позициях по каким-то причинам часто оказываются «механики». В бухгалтерии их распознать просто. Работник такого типа всегда утверждает, что у него неимоверно много работы, а сотрудники фирмы все поголовно не умеют заполнять авансовые отчеты, расходники и прочее. «Механический» сотрудник обожает демонстрировать всевозможные заурядные помехи, типа ошибки в банковской выписке или в счете-фактуре, рассказывать об очередной эпопее в банке или в налоговой и с воодушевлением объяснять, как героически он преодолел все эти трудности. Специалисты по управлению рекомендуют поступать с таким работником жестко – увольнять.

В самом деле, вопреки бытующему мнению о монотонной «бездумности» труда рядовых бухгалтеров присутствие на их местах «механических персонажей» не сказывается благоприятно на работе счетного подразделения. Если же вы по каким-то причинам решаете его оставить, то знайте, что отдача от этого сотрудника не окупит затрачиваемое на него время.

Ревизия рабочего времени

Другой важный шаг на пути к эффективной бухгалтерии – это ревизия работ на всех бухгалтерских позициях. Ведь многие бухгалтеры стереотипно рассуждают примерно так. Это – кассир, он ведет кассовую книгу. Это ответственно, значит, требует больших затрат времени.

Но попробуйте задаться вопросом: а какие именно действия должен выполнять кассир в течение рабочего дня для того, чтобы в бухучете достоверно отражались кассовые операции? Как работает конкретный кассир при существующих рабочих условиях (программном обеспечении, технической оснащенности рабочего места и т. д.)? Успевает ли он внести все данные в кассовый документ сразу или обращается к нему повторно, чтобы что-то дописать? Не приходится ли ему вновь возвращаться к одним и тем же операциям для того, чтобы проверить себя? Вопреки бытующему среди бухгалтеров старой закалки мнению такие методы работы не столько оберегают от закравшейся ошибки, сколько снижают эффективность работы сотрудника и всего отдела в целом.

Чтобы разобраться, что же происходит у вас на рабочих местах, попробуйте применить такой действенный, хотя и непопулярный, метод, как фотография рабочего времени. Это «тотальная» запись-фиксация всех действий работника в течение рабочего дня. Да, подобные мероприятия часто вызывают сопротивление сотрудников («зачем все это нужно... только мешают работать...»). Убеждение – вот единственное, что может вам помочь. Кстати, наиболее рьяно протестующие в таких ситуациях сотрудники, по мнению специалистов, часто являются так называемыми ретрансляторами, которые стопорят проведение любых изменений в организации в целом. Их рекомендуют, не медля, «уходить».

Проявите настойчивость и помните, что результат – четкое представление о действиях каждого сотрудника на каждом рабочем месте в дальнейшем поможет вам как с точки зрения контроля чисто бухгалтерских процедур, так и в принятии управленческих решений в отделе. Пусть такую ревизию вам поможет провести работник отдела кадров или секретарь. Кстати, иногда процедура эта показывает, что некоторые работники совершают дополнительные, ненужные действия только потому, что не знают о существовании соответствующих функций программы, например.

Инструкции от главбуха

Бесспорно, управленцу, стремящемуся оптимизировать работу своего подразделения, результаты ревизии рабочего времени дают много информации для размышления. Между прочим, у вас появится действенный инструмент для того, чтобы составить настоящие должностные инструкции для своих подчиненных. Не те, которые предназначены по большей части лишь для инспектора труда, а полезные, управленческие – с прописанными в них показателями производительности, порядком взаимодействия с другими подразделениями и сотрудниками и т. п. При этом нельзя забывать, что всякая инструкция бессмысленна, если нет точек контроля. Таких, например, как еженедельный отчет, ежемесячное подведение итогов. И вот тут-то можно сделать «дерзкую» попытку увязать оплату труда бухгалтеров с показателями их работы, над чем понапрасну бьются многие кадровые менеджеры в больших компаниях...

Иные главбухи утверждают, что у них нет времени на вопросы эффективности работы своего подразделения. Но рано или поздно риторическое восклицание шефа «Ну почему у меня на три менеджера продаж пять бухгалтеров!» заставит их действовать. Но стоит ли этого дожидаться? Ведь решая затронутый выше круг вопросов, главный бухгалтер «инвестирует» не только в процветание фирмы, но и в развитие своих собственных компетенций руководителя.

Редакция благодарит за помощь в подготовке материала компанию ID-Consulting – организатора семинаров по мотивации и управлению персоналом.

Решение – аутсорсинг

Многие московские фирмы решают вопрос ведения бухучета с помощью такой услуги как аутсорсинг. Они просто поручают всю учетную работу фирмы или определенную ее часть специализированной фирме за плату. Директор предприятия периодически встречается с представителями бухгалтерской фирмы, передает им первичные документы, подписывает платежные документы и готовые отчеты. По-другому это именуется бухгалтерским сопровождением. И фирма, оказывающая такую услугу, как правило, берет на себя обязательства по ведению бухгалтерских и налоговых регистров, подготовке и сдаче отчетности, уплате соответствующих налогов.

Не все руководители знают, что у такого способа ведения учета есть свои подводные камни. Фирмы, занимающиеся бухгалтерским сопровождением, нацелены, прежде всего, на сдачу отчетности и не уделяют достаточного внимания качеству учета. А квалификация бухгалтеров, работающих на таких фирмах, зачастую весьма невысока.

Тем не менее, если иной альтернативы нет, лучше поставить фирму на бухгалтерское сопровождение в серьезной аудиторской компании, поддерживающей внутренние стандарты контроля качества.

Метод «прощального интервью»

Много полезной информации для последующего выстраивания кадровой политики в компании можно почерпнуть на собеседовании... при увольнении сотрудника.

Такую встречу проводят по тому же принципу, что и собеседование при приеме на работу, с той лишь разницей, что акцент делают на текущей ситуации и планах сотрудника после ухода из компании.

Важный момент: собеседование при увольнении можно проводить только после полного расчета с сотрудником и после того как ему выдана трудовая книжка. А иначе присутствует элемент зависимости, и покидающий компанию работник не будет целиком откровенен.

Для руководителя или кадрового менеджера важно понять тенденцию увольнений в компании. Если несколько сотрудников говорят приблизительно об одном и том же – это сигнал: нужно обратить внимание на называемые факты и явления, которые за ними кроются.

Кроме того, собеседование при увольнении может быть еще и сильным инструментом мотивации. Вот как его применяют крупные западные консалтинговые компании. В некоторых из них заработная плата консультантов начального и среднего уровня сравнительно низка. Поэтому на такие позиции приходят молодые специалисты без опыта, которые через два года неизменно покидают компанию, уходя на высокооплачиваемую работу в реальный сектор. В компании грамотно разработана процедура расставания с увольняющимся специалистом, которого провожают практически «с почестями» и поддерживают с ним связь в дальнейшем. Существует мнение, что до 70 процентов своих заказов такие консалтинговые фирмы получают благодаря участию своих бывших консультантов. И есть сотрудники, которые, получив опыт в реальном секторе, возвращаются в консалтинг на более высокие позиции.

Чего хочет сотрудник

Специалисты консалтинговой группы «Здесь и сейчас» исследовали вопрос повышения лояльности сотрудников к своим фирмам. Результаты показали, что представления менеджеров о том, что хочет работник, не вполне соответствуют его действительным устремлениям.

По версии работодателей для работников наиболее важны:

1. Заработная плата.
2. Компенсационные пакеты.
3. Бонусы, 13-я зарплата.
4. Квартира и другие дорогие покупки.
5. Кредиты, ссуды.
6. Обучение за счет компании.
7. Гордость за компанию.

А опрос большого числа наемных работников обнаружил такое процентное соотношение ценностей:

1. Успешность компании, ее престижность, привлекательность компании как бренда – 30%.
2. Осознание перспектив компании, вера в ее будущее – 26%.
3. Высокая заработная плата и другие выплаты – 23%.
4. Профессионализм сотрудников и руководства – 11%.
5. Отношения в компании -5%.
6. Возможность самореализоваться – 2,7%.

Оказалось, что для сотрудников заработная плата не настолько важна, как это представляется владельцам и руководителям компаний.

Светлана БАЙКАЛОВА

Подпишись на рассылку