Игры, в которые играют топы

Для фирм, находящихся на начальной стадии развития, как правило, задачи по формированию команды не существует. Бизнес чаще всего начинают единомышленники или родственники. Они связаны не только деловым интересом, но и внерабочим общением, воспоминаниями, совместным жизненным опытом, образованием.

Однако с развитием фирмы происходит постепенная замена руководящего состава, первоначальная команда единомышленников-основателей распадается. Начинают возникать недопонимание, иногда антипатия, профессиональные конфликты. Чтобы сохранить единство коллектива, можно было бы и в дальнейшем подбирать на руководящие должности людей, наиболее сходных с изначальной топ-командой социальными характеристиками (или вовсе не менять ее). Многие так и поступают. Но подобный подход неизбежно ведет к застою в развитии. Так появляется особая задача по созданию команды из самых разных людей.

Создаем единство из противоположностей

Что же делает из отдельных личностей сначала группу людей, способных общаться друг с другом, потом – эффективно взаимодействующий коллектив, и в конце концов команду? Это общие воспоминания, увлечения, ощущение комфорта и уместности себя в коллективе, единый, присущий группе язык общения, стиль поведения, знание сильных и слабых сторон друг друга. Таким образом, инструмент, с помощью которого возможно целенаправленно сформировать команду, должен обладать следующими параметрами:

• обеспечивать совместное комфортное времяпрепровождение (общие воспоминания, выработка общего языка общения);
• позволять каждому выявить свое место в команде (найти роль в малой группе);
• помогать наладить понимание и взаимодействие между членами команды;
• помогать узнать каждому о способностях, сильных и слабых сторонах друг друга и соответствующим образом показать себя;
• обеспечивать понимание превалирования совместного действия перед личной выгодой.

Хорошо, если все члены топ-команды увлекаются футболом или боулингом, обожают экстремальный туризм или изучают йогу и фэн-шуй. Общность интересов позволяет легко организовать совместное времяпрепровождение, при котором люди сами найдут свое место в коллективе. Но так бывает далеко не всегда.

В решении поставленной задачи могут помочь специализированные игры. В частности, такой их подвид, как ролевые игры (настольные, павильонные или на местности).

Теория игр

Суть любой игры в следующем. Нужно создать некую ситуацию – основу сюжета. Затем определить границы возможных решений – правила игры. После этого участники находятся в поиске вариантов разрешения ситуации – это уже собственно игра, живое действие.

Итог игры может быть любым. Это позволяет участникам попробовать разные тактики, попытаться исправить допущенные ошибки (или допустить новые), рассмотреть развитие ситуации при разных способах разрешения конфликтов.

Особенность человеческой натуры такова, что человек в игре выберет те же инструменты, те же способы действий, что и в реальной жизни. Однако можно смоделировать такие условия, когда его привычная жизненная тактика не работает. Это принудит его к выбору иного поведения. Такая игра обогатит жизненный опыт участника.

Топ-менеджеры играют в «Мафию»

Традиционно игры разделяются на настольные, павильонные и полевые. Настольные предполагают наличие поля игры, участники управляют имеющимися ресурсами (фишками, деньгами и т. п.). Павильонные дают полностью живое общение, их проводят в помещении (обычно длительность таких игр не более четырех часов). Полевые игры проводят на природе, они могут продолжаться от нескольких часов до нескольких дней и включать весьма значительное число участников.

Для формирования успешного коллектива топ-менеджеров целесообразно сочетать два типа игр:

• Направленные на определение своего места в малой группе, способа действий, принятие решений каждым из участников игры. Здесь уместны сюжеты, предполагающие противостояние, конфликты, столкновение позиций и поиск. Такими сюжетами являются: Средневековая интрига (например, «Подвески королевы»), Борьба за ресурсы («Ассамблея ООН»), наконец, Детектив (известная с детства «Мафия»).
• Направленные на понимание потребности друг в друге. Наиболее распространенные сюжеты – Катастрофа («Подводная лодка», «Крушение в пустыне»), Внешний противник («Нашествие марсиан»).

Безусловно, полное понимание сущности команды невозможно без участия в игре с большим количеством людей. Только в этом случае группа руководителей сможет проверить свои накопленные силы в соревновании с иными (непривычными) противниками, выступить единым фронтом против внешнего «врага».

Ценные советы

Важно определить, как, когда, и с кем играть. Единых рекомендаций нет. Но некоторый опыт позволяет утверждать следующее.

Не стоит совмещать игру и производственные совещания («Делу время, потехе час», как утверждает народная мудрость). Вначале имеет смысл провести несколько небольших (до четырех часов) игр внутри круга топ-менеджеров (людям необходимо раскрепоститься, снять стеснение при принятии на себя ролевых образов, где характеры, свойства и внешний вид персонажей могут кардинально отличаться от привычек человека).

Говорить о том, что игра прошла успешно, можно лишь после того, как участники почувствовали единство команды, научились понимать друг друга с полуслова, стоят плечом к плечу против внешней опасности. Достичь такого результата удастся в павильонной или полевой игре с большим количеством участников.

На первых порах не стоит привлекать к играм средний менеджмент. Особенно если ставится задача достичь лучшего понимания именно среди высшего руководства.

Необходимо проводить предыгровую подготовку участников. Она настроит их на игру, пробудит дух соревнования, азарта, интерес к вымышленному миру, куда предстоит погрузиться. Ведь принятие на себя образа играемого персонажа позволяет получить, с одной стороны, полноценное удовольствие, с другой – необходимый опыт общения.

Полезно не только менять сюжеты игр, но и менять реальный социальный статус участников. Не стоит старшему из руководителей давать роль в игре, соответствующую по характеристикам его положению в компании. Для него полезнее будет взглянуть на ситуацию с иной стороны или доказать свои таланты, пробившись наверх в течение игры.

При проведении игр следует избегать зрителей. На игровой площадке должны присутствовать максимум один-два организатора игры – модераторы. К ним игроки обращаются по поводу толкования правил, регистрации своих и чужих действий и т. п. Не стоит делать игры ради игр. Если выезд на пикник дает людям достаточно возможностей для общения, порождает доверительные, командные отношения среди руководства, то не имеет смысла проводить еще и специальные мероприятия. А вот если необходимо сплотить совершенно разных людей, то здесь игры станут неоценимым подспорьем. Только не стоит забывать, что каждую игру необходимо готовить под конкретную группу участников. Это продукт индивидуальный, но и отдача от него будет тем больше, чем более адаптирована игра под игроков.

Создать успешную команду руководителей совсем не просто. Амбиции, взаимное непонимание, несовпадение личных интересов и взглядов – серьезные преграды на пути развития бизнеса. Но не спешите отчаиваться – заставьте топ-менеджеров поиграть.

За пределами компании играют раскованнее

Михаил Петров, заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом «ЭКСИМЕР ДМ»:

«Анализируя опыт использования “игрового” инструмента в нашей компании, мы пришли к выводу, что для нас наиболее эффективно проведение игр за пределами организации. А еще лучше – за пределами города. Тогда внимание топ-менеджеров в меньшей степени отвлекают на себя текущие дела. Также мы выбираем игры, где участники не соревнуются друг с другом, а осознают, что они единое целое, и стремятся к достижению общей цели. Особенно активно и интересно в нашей компании проходят игры, в которых моделируется некая ситуация, кажущаяся неразрешимой. То есть когда команде предстоит пройти через суровые испытания, поднять компанию из небытия, выдержать атаку конкурентов или что-то подобное. Причем в игре обычно существует несколько сценариев развития событий. Тренер, в зависимости от стоящих перед ним задач, в каждый конкретный момент времени задает для команды тот или иной сценарный поворот ситуации. Практика показала, что специфика игр для топ-менеджеров заключается в том, что руководители высшего уровня обычно сложнее включаются в игровой процесс (особенно в присутствии коллег). Также они жестко регламентируют возможное время на проведение подобных мероприятий.

Особые требования предъявляют к тренеру, использующему “игровой” инструмент. Нам удалось привлечь в штат тренера, который может перевести поставленные перед ним задачи на язык тренинга и деловых игр. Он может грамотно провести запланированные мероприятия, оценить и сравнить полученные результаты с намеченными целями и сделать необходимую корректировку. Процесс формирования команды топ-менеджеров может быть доверен только профессионалам. Если организация не обладает таковыми, то целесообразнее привлечь их со стороны».

Игра «Ассамблея ООН»

Тип: разрешение конфликтов

Вид игры: павильонная

Численность: от 10 до 30 человек

Длительность: два–четыре часа

Завязка игры: Проводится очередная Генеральная Ассамблея ООН. Каждый участник представляет руководителя одной из стран. Он должен отстаивать свои интересы, которые противоречат интересам других участников.

Ход игры: Ряд запланированных общих заседаний и отдельных переговоров между участниками.

Игра требует проведения предыгровой подготовки в течение одной-двух недель. Во время нее модератор ведет «ленту новостей», создавая информационное поле о событиях в «мире». Игроки могут активно участвовать в предыгре, реагируя или презентуя «события» своих «стран».

Результаты: Приобретение навыков разрешения конфликтов (обратите внимание на выбранный способ), навыков ведения переговоров, навыков работы в интенсивном информационном поле.

Игра «Катастрофа»

Тип: объединение и выбор способа действий

Вид: павильонная

Численность: от пяти до 10 человек

Длительность: один-два часа

Завязка игры: Участники попадают в катастрофическую ситуацию, грозящую скорой гибелью.

Ход игры: Каждый участник располагает определенным набором навыков и предметов, выбраться самостоятельно не может.

Результаты: Определение места в коллективе, предпочтительного способа решения в сложной ситуации, отработка взаимодействия.

Особенности: Модератор ведет к «выходу» постепенно, участники не знают, какой предмет или навык потребуется на следующем шаге.

Игра «Страшный суд»

Тип: определение жизненной позиции

Вид: павильонная

Численность: от шести до 12 человек

Длительность: до одного часа

Завязка игры: Все участники предстоят перед Престолом Божьим в ожидании последнего Суда. Модератор игры – Судья.

Ход игры: Каждый имеет три минуты на изложение своей жизни. После этого следует решение Судьи. Во время игры, в зависимости от рассказа, Судья отправляет в ад, рай, вторую жизнь или делает: «Весами», «Защитником», «Ключником», «Милостью Божьей» – и передает им свои функции.

Результаты: Важно не только ЧТО человек делает, но и КАК он это делает. Каждая ситуация имеет множество способов решения, и можно искать варианты. В каждой ситуации есть не только факты, но и их интерпретация, т. е. как именно подана информация. Важен каждый жест, атрибут, символ и на них необходимо обращать внимание.

Дополнительный результат: Эмоциональная встряска (осторожно!).

Атрибуты: Законы Божьи, часы, клубок ниток, ключи, красный и синий платки, жезл, три «двери» (жизнь, ад, рай).

Игра «Маугли»

Тип: взаимодействие в рамках строгих правил

Вид: полевая

Численность: от 10 до 40 человек

Длительность: от двух до шести часов

Завязка игры: В джунглях появился человеческий детеныш.

Ход игры: Участники получают роли жителей джунглей и должны общаться строго по законам джунглей.

Результаты: Определение предпочтительного способа решения конфликтов, выработка способности следовать иным правилам поведения и общения.

Атрибуты: Маски зверей.

Особенность: Роли зверей раздаются случайным образом.

«Два года реального бизнеса за четыре дня...»

Все больше топ-менеджеров признаются, что участие в командных играх помогло им построить успешную карьеру. Мы попросили поделиться своими впечатлениями Александра Попова, генерального директора ITM. Г-н Попов неоднократно участвовал в подобных мероприятиях.

– Александр, какая игра произвела на Вас наибольшее впечатление?

– Самые яркие впечатления у меня остались после игры StoreWars. В рамках этой динамичной бизнес-симуляции участники берут на себя ответственность за трехсотмиллионную виртуальную компанию, разрабатывают стратегии ее развития, ведут переговоры и принимают решения, определяющие ее успех. Команды управляют виртуальным бизнесом, два года работы которого укладываются в четыре дня программы. Эта игра настолько захватила меня, что теперь я сам стал тренером.

– Как проходит тренинг?

– Участники делятся на пять команд, три из которых представляют производителей, а две – торговые сети, которые конкурируют между собой. Пять виртуальных компаний действуют на рынках двух разных стран. Это дает возможность управлять бизнесом на международном уровне. Весь процесс деловой игры управляется компьютерной программой.

– Что полезного дала Вам самая первая игра?

– Прежде всего полное понимание всех процессов бизнеса. В начале программы нам давали финансовые отчеты о деятельности нашей виртуальной компании за предыдущий период, а также полный набор маркетинговых исследований. На основе этой информации нам необходимо было принимать стратегические бизнес-решения. До этого я, конечно же, знал суть всех основных процессов в компании, но только после игры у меня возникло их целостное понимание. Но главное, на мой взгляд, – это возможность в игре попробовать разные методы ведения бизнеса, то есть как раз поиграть с вариациями и проследить за результатами.

– В жизни такая игра может обойтись слишком дорого...

– Вот именно. В реальности топ-менеджеры стараются не рисковать большими деньгами. А здесь как раз предоставляется такая возможность.

– Как проходит анализ результатов игры?

– Все решения вводят в компьютер, который обрабатывает информацию и выдает результат. По окончании тренинга участники видят, какие действия дали эффект, а какие привели к провалу. Обычно такой «разбор полетов» происходит в конце каждой стадии тренинга. Игроки самостоятельно анализируют свои маневры, а тренеры дают им советы.

– Позволяет ли эта игра по-настоящему сплотить топ-менеджеров одной компании, создать единую успешную команду?

– Естественно! Есть пример очень крупной организации, которая направила на эту игру руководителей различных отделов. По окончании тренинга они поняли, насколько значима коммуникация между подразделениями. В результате компания провела своеобразный стратегический митинг, на котором топ-менеджеры признались, что ранее были слишком сфокусированы на действиях только своего отдела и мало думали о других подразделениях.

Александр Попов, генеральный директор ITM

Алексей Яцына, менеджер проектов Центра управления преобразованиями ОАО «ГМК “Норильский никель”»

Подпишись на рассылку