Управленческие отчеты подразделений компании

Состав, содержание и формы управленческой отчетности разрабатываются с учетом следующих принципов:

• релевантности. Это означает, что отчетность должна быть основой для принятия управленческих решений, а не просто информировать ее пользователей о работе компании;
• оперативности. Чтобы соблюсти этот принцип, финансовый специалист должен спланировать сроки представления управленческой отчетности, а также объем и формат данных, которые она будет содержать;
• адресности. Отчеты необходимо представлять конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления;
• достаточности. Детализация показателей должна быть достаточной, но не избыточной;
• аналитичности. Необходимо, чтобы управленческая отчетность предоставляла пользователям возможность быстро ее анализировать;
• понятности. Отчеты, которые составлены на основе анализа полученной информации, должны быть наглядны и не вызывать у менеджера дополнительных вопросов;
• достоверности;
• сопоставимости. Пользователи отчетности должны иметь возможность сравнить учетные данные за различные периоды.

Как подать информацию

Управленческую отчетность можно формировать в текстовом, графическом или табличном виде.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета, а также форма представления информации зависят от статуса центра ответственности. Например, бухгалтерия может дополнительно к табличному отчету с отклонениями представить текстовое объяснение их причин. А руководителю центра инвестиций для наглядности хозяйственной деятельности лучше использовать графики и диаграммы.

Текстовый вариант чаще всего используют, чтобы объяснить причины отклонений каких-либо показателей от плановых или описать технологические процессы. Такие отчеты обычно составляют в виде служебных и докладных записок. Либо руководитель может раздавать указания подчиненным при помощи приказов и распоряжений.

Графическая информация позволяет наглядно отобразить хозяйственные процессы компании или результаты расчетов показателей ее деятельности. Поэтому аналитики чаще всего используют именно этот вариант.

Таблицы – наиболее удобная и привычная форма представления информации. В них легко отразить плановые и фактические показатели, а также отклонения по ним.

Группировка в рамках оргструктуры

Финансовый директор организации, как правило, делит ее структурные подразделения на три основные группы:

• ЦФО – центры финансовой ответственности;
• ЦФУ – центры финансового учета;
• МВЗ – места возникновения затрат. Это производственные отделы, которые потребляют материальные ресурсы.

В целом управленческая отчетность представляет собой данные, которые систематизированы по центрам затрат и центрам ответственности. С ее помощью можно отслеживать показатели деятельности подразделений компании, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

«Управленческие» формы транспортной организации

Рассмотрим процесс формирования управленческой отчетности на примере. Допустим, некая компания занимается железнодорожными перевозками по России и имеет сеть филиалов. Организационная структура такого предприятия как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой, представлена в таблице 1.

В компании можно выделить два уровня центров финансовой ответственности. Первый – головная организация. Второй – филиалы и структурные подразделения с отдельными балансами.

Головная организация контролирует нижестоящие подразделения. Она относится к высшему уровню управления, который осуществляет стратегическое руководство бизнесом. Как правило, в компаниях с хорошо отлаженной обратной связью между головной организацией и подразделениями, прослеживается такая тенденция: детальность отчетов уменьшается, а значимость принимаемых на их основе решений возрастает.

ЦФО второго уровня отвечает за тактические решения. Руководитель такого центра осуществляет текущий контроль выполнения плановых заданий подотчетных ему служб – ЦФУ и МВЗ.

Контроль показателей...

Управленческая отчетность должна учитывать специфику работы организации и информационные потребности руководств. При этом важно, чтобы отчеты позволяли контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность центра ответственности с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

Бюджет – другой эффективный инструмент контроля. Он позволяет задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров. Кроме того, можно говорить о бюджете как о регистре управленческого учета, который позволяет выявлять и анализировать отклонения, возникающие в ходе его выполнения менеджерами.

Выделяют два основных метода контроля затрат и доходов компании: сопоставление показателей и бюджетирование.

В основе первого метода лежит суммирование отклонений от установленных норм по местам затрат. Второй предполагает сопоставление фактических затрат с плановыми показателями по подразделению в целом. Рассмотрим использование этих методов на примере работы пункта загрузки. Принимая решение о загрузке багажного вагона, менеджер допускает отклонение и получает маржинальную прибыль с вагона не 42 000 рублей, как это запланировано, а 40 000 (метод сопоставления). Но в дальнейшем он может устранить данное отклонение. Это произойдет в том случае, если по другому вагону будет получена большая маржинальная прибыль (метод бюджетирования для контроля затрат и доходов). В результате бюджетное задание за период по показателю маржинальной прибыли будет выполнено.

...должен быть выборочным

Бюджетные показатели делятся на две подгруппы: устанавливаемые централизованно и самими структурными подразделениями.

Каждый центр ответственности отвечает за достижение им показателей обеих подгрупп. Поэтому оба указанных выше вида показателей называются контролируемыми. Различие между ними состоит в том, что центр ответственности не может самостоятельно менять установленные ему «сверху» плановые цифры.

Другая группа показателей не входит в зону ответственности подразделения, так как оно не может повлиять на фактический уровень определенных затрат. Речь идет о, например, суммах амортизации и тарифах на услуги железной дороги. Поэтому такие показатели называют неконтролируемыми.

Филиалу компании может быть централизованно установлен показатель прибыли (см. табл. 3.3.). В то же время объем реализации и себестоимость определяются им самостоятельно. То есть руководитель филиала должен выявить основные факторы, которые влияют на выручку и затраты. Тогда он сможет наилучшим образом выполнить бюджетное задание и достичь планируемого размера прибыли.

Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику пункта загрузки (табл. 2). Последнему предстоит самостоятельно сформировать структуру перевозимого груза таким образом, чтобы достичь заданного ему уровня маржинальной прибыли (раздел IV). Свой отчет он представляет директору филиала (табл. 3.2). В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них. Таким образом, начальник пункта отвечает за размер выручки от наполнения одного вагона (раздел III табл. 2) и за уровень маржинальной прибыли в отчетном периоде (раздел IV).

Структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по показателям, которые входят в их компетенцию. Аппарат управления предприятием имеет право корректировать политику подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

В таблице 3 приведены примеры отчетов, которые обязаны предоставлять структурные подразделения рассматриваемого нами предприятия.

Места возникновения затрат, например финансово-экономическая служба, представляют отчеты с отражением плановых (установленных сметой) и фактических показателей, а также отклонениями по ним.

Пример отчета, который подает финансово-экономическая служба рассматриваемой транспортной компании, наглядно представлен в таблице 3.4.

Марина Шафранская, главный бухгалтер ЗАО «Зовсак», к. э. н.

Подпишись на рассылку