«Тюнинг» для бюджетирования

В последние годы появилось новое видение роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, ряд экспертов характеризуют этот инструмент как неоправданно дорогостоящий и недостаточно эффективный в условиях современной конкурентной среды. А по оценкам компании Ford Motor Company, затраты на бюджетирование в 2003 году составили для нее 1,2 миллиарда долларов.

Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании. Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:

• мотивация относительного успеха;
• четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;
• полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;
• ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.

Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.

Ориентир на стратегические цели

Система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. В подавляющем большинстве случаев бюджеты разрабатываются на год с разбивкой по месяцам. При этом далеко не всегда система бюджетирования ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями.

Опыт работы с крупными российскими компаниями свидетельствует о том, что достаточно распространенной является следующая ситуация. В масштабах холдинга разрабатывается стратегия, отвечающая интересам акционеров, но они не могут ее контролировать в краткосрочном периоде. Вместе с тем система бюджетирования должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.

Эффективной технологией сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC – Balanced Scorecard). BSC дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и BSC в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой платформе, что позволяет существенно сократить трудоемкость и оперативность получения оценки того, насколько удалось продвинуться в направлении поставленных целей за отчетный период.

KPI для центров финансовой ответственности

Политика управления бизнесом, направленная на достижение многомерной цели, реализуется с использованием системы ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые разрабатываются для предприятия в целом и каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Система KPI имеет древовидную структуру и соответствует финансовой структуре, на которой основана система бюджетирования.

Рассмотрим в качестве примера крупную строительную компанию (далее – Холдинг). Здесь стратегические цели отражены в системе KPI на уровне Холдинга следующим образом:

• Увеличение экономической добавленной стоимости (блок «Финансы»).
• Увеличение рентабельности продаж (блок «Клиенты»).
• Выполнение графиков и смет строительно-монтажных работ, обеспечение ритмичности производства продукции стройиндустрии (блок «Бизнес-процессы»).
• Формирование укомплектованного штата высококвалифицированных работников (блок «Развитие и обучение»).

Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых им функций. В таблице представлен фрагмент системы ключевых показателей эффективности Холдинга. Значения этих показателей устанавливаются с учетом хозяйственных возможностей предприятия и тенденций развития сектора рынка, на котором работает предприятие (например, увеличение объемов выполненных подрядных строительных работ, рост объемов продаж).

KPI верхнего уровня можно детализировать в зависимости от специфики предприятия. Так, объем привлеченных инвестиций можно разбить на проекты, реализуемые компанией, а объем продаж – на группы товаров (услуг). Для расчета KPI используются данные системы бюджетирования и управленческого учета (формулы для вычисления KPI сконструированы из бюджетных статей и показателей управленческого учета).

Результаты работы компании в контуре «Финансы» оцениваются при помощи контрольных показателей, которые применяются для контроля использования ресурсов (расходы на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т. д.). Обычно данные показатели предусмотрены бюджетами (бюджетом движения денежных средств, БДР, бюджетами продаж). Введение контрольных показателей позволяет управлять ЦФО, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей (например, лимит расходов на мобильную связь).

Рекомендации

Не стоит до основания разрушать систему бюджетирования, даже если она стала недостаточно эффективным инструментом управления. Она должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. Как минимум нужно воспользоваться такими менее рискованными советами:

• совершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель KPI и увязав тем самым систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;
• оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования, например пересмотрев обоснованность детализации бюджетной модели или перейдя на более современный программный продукт, интегрированный с учетными системами;
• перейти на платформу, поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент, в частности контроль исполнения и корректировку стратегии (для этого можно использовать, например, ERP-системы Axapta, Oracle или специализированный программный продукт Geac);
• развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников с целями компании. Недопустимо примитивное использование бюджетирования «процент снижения затрат или процент роста рентабельности – процент премии».

Ключевые показатели эффективности Холдинга по блоку «Финансы»

Вид ЦФО	Структурная единица компании	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Источник информации
Центр стоимости	Холдинг	Экономическая добавленная стоимость  Рентабельность активов (ROA) – отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов	Консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР) Холдинга, консолидированный Бюджетный баланс Холдинга
Центр инвестиций	Управляющая компания	Рентабельность инвестиций (ROI) – отношение чистой прибыли к инвестициям   Рентабельность продаж по маржинальной прибыли – отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации Доля управленческих расходов в выручке - отношение управленческих расходов к выручке	Консолидированный БДР Холдинга, консолидированный инвестиционный бюджет Холдинга, консолидированный БДР Холдинга, БДР управляющей компании
Центр маржинальной прибыли	Департамент коммерческой деятельности Управляющей компании	Маржинальная прибыль по коммерческой деятельности – разность выручки от продаж и переменных затрат по коммерческой деятельности	БДР Коммерческой деятельности Управляющей компании
	Департамент трубопроводного строительства Управляющей компании	Исполнение смет строительно-монтажных работ - отклонение от сметной стоимости СМР в отчетном периоде в целом и по отдельным объектам строительства и видам работ	Бюджет формирования стоимости объекта передвижной механизированной колонны
	Проектный отдел Управляющей компании	Рентабельность выполнения проектных работ – отношение маржинальной прибыли от ПИР к выручке от выполнения ПИР, выраженное в процентах	Бюджет проектно-изыскательских работ
Центр дохода	Отдел продаж Управляющей компании	Выполнение плана продаж продукции предприятий стройиндустрии – отношение фактической выручки отчетного периода к плановой, выраженное в процентах	Бюджет продаж
Центры управленческих затрат	Планово-экономический отдел, финансовый отдел, юридический отдел Управляющей компании	Отклонение фактических управленческих расходов от бюджета	Бюджет управленческих расходов в разрезе планово-экономического, финансового и юридического отделов
Центры нормативных затрат	Цех производства кирпича, цех производства плитки завода керамических материалов	Производительность труда (выработка на 1 работающего) рабочих цеха - отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности рабочих цеха Затраты на 1 рубль товарной продукции - отношение фактических производственных затрат к объему товарной продукции Отклонение общецеховых затрат от норматива - отношение фактических общецеховых затрат к нормативному значению, выраженное в процентах	Макет управленческого учета «Состав, численность и движение персонала», Бюджет затрат на производство кирпича/плитки, Бюджет производства кирпича/плитки Бюджет общецеховых затрат цеха кирпича/плитки

Бюджетирование не нужно только в редких случаях

«С моей точки зрения, бюджетирование необходимо. Я считаю, что есть только три случая, когда введение этой системы затратно и не нужно. Во-первых, если на предприятиях среднего и крупного бизнеса собственниками и исполнителями являются одни и те же лица. Во-вторых, эта система не нужна представителям малого бизнеса (ПБОЮЛ, ЧП, упрощенцы). И в-третьих, если на предприятии производятся однородные операции, не предполагающие расширения сфер хозяйственной деятельности».

Елена Оксенойд, и.о. генерального директора ООО «КЛ Саппорт»

Марина Траченко, директор департамента постановки управленческого учета и бюджетирования компании «ФДП Технолоджис»

Подпишись на рассылку